Kde se dá koupitKnihu Globální samoobsluha si můžete v elektronické podobě zakoupit na této stránce portálu knihy.idnes.cz. Cena je 249,- Kč.  Brad Stone: Globální samoobsluha |
Zakloní hlavu, zavře oči a vydá hrdelní řev, který byste nejspíš dostali, kdybyste zkřížili rypouše sloního v říji s vrtačkou. Tak charakterizuje novinář Brad Stone v Globální samoobsluha Jeffa Bezose, zakladatele internetového obchodu Amazon a dnes muže se jměním odhadovaným na zhruba 30 miliard dolarů.
Stone správně odhadl, že Bezos a Amazon za knihu určitě stojí. Původně internetové knihkupectví se rychle rozrostlo, pak málem zhroutilo, aby se pak znovu opakoval růst a další posílení pozice. Naštěstí nezůstalo jen u „nějaké“ knihy a Globální samoobsluha je více než jen shrnutí relativně krátké historie podniku, který v nejbližší době hodlá mohutně expandovat v České republice.
Stonův pohled na firmu je nestranný a nezaujatý. Nezamlčuje Bezosovy chyby osobní ani manažerské (a těch bylo požehnaně, při řízení velké firmy se jim asi nevyhneme). Popisuje velmi názorně tvrdé vyjednávací taktiky řetězce, který nevybíravě dotlačil například menší vydavatelství k přijetí vybraných obchodních podmínek a klade si i otázku, zda by Amazon neměl skončit před americkými antimonopolními orgány. (Ano, podle Stona to tak zřejmě dopadne, i když výsledek řízení je nejistý.)
Jak si Amazon změnil mottoAmazon byl od začátku místem, kde se tvrdě pracovalo a to vydrželo dodnes. Bezos dokonce nenápadně upravil chytré motivační motto o výběru mezi třemi přístupy k práci. Ve starém domě v Bellevue, kde firma začínala, říkal Bezos svým partnerům: „Můžete pracovat dlouho, tvrdě a chytře, ale v Amazon.com si z těch tří přístupů můžete vybrat jenom dva.“ S růstem firmy začal pak říkat: „Můžete pracovat dlouho, můžete pracovat tvrdě, můžete pracovat chytře, ale u Amazonu si mezi těmito třemi přístupy nemůžete vybírat.“ |
Zároveň je jasné, že Stone Bezose považuje za nesympatického, ale rozhodně abnormálně schopného člověka. Nejde jen o to, že dokázal firmu přesvědčit, aby se podřídila jeho představě o tom, že zákazník je za všech okolností nejdůležitější, Bezos také skutečně je vysoce inteligentní, energický a velmi pracovitý. Jen díky tomu může být struktura tak velké firmy stále postavena kolem jednoho muže.
A také jedné z nejdůležitějších osobností pomalu se vytvářející digitálního byznysu, který důležitým způsobem ovlivňuje formování značné částí ekonomiky na příští desetiletí. Jestli se s ním chcete důkladněji seznámit, Globální samoobsluha je v tuto chvíli nejlepší místo, kde začít. Nabízíme z ní malou ochutnávku.
Když šéfa chytá rapl
Steve Jobs byl proslulý tím, jak skvěle chápal, co zákazníci chtějí, ale podobně známé bylo i to, jak se utrhoval na spolupracovníky. Zakladatel Applu údajně propouštěl zaměstnance ve výtahu a řval na málo výkonné manažery. Možná je to endemické chování příznačné pro tento rychlý a proměnlivý technologický byznys, protože podobná divokost není mezi šéfy těchto firem žádnou výjimkou. Bill Gates se vyznačoval dlouhotrvajícími záchvaty vzteku. Jeho nástupce v čele Microsoftu Steve Ballmer měl sklon házet židle. Dlouholetý generální ředitel Intelu Andy Grove se k podřízeným choval tak drsně a brutálně, že jeden při předvolání na kobereček omdlel.
Jeff Bezos do této skupiny přesně zapadal. Jeho manický elán a smělost přebíjely ostatní konvenční vůdčí ideály jako budování konsensu nebo slušné chování. Zatímco na veřejnosti uměl být okouzlující a nesmírně zábavný, v soukromí dokázal Bezos zaměstnanci ukousnout hlavu.
Jeff a MacKenzie Bezosovi v roce 2009
Bezos měl sklon k melodramatickým výbuchům vzteku, o nichž si zaměstnanci Amazonu mezi sebou říkali, že „šéfa chytá rapl“. Pokud některý z podřízených nedostál vysokým Bezosovým nárokům, téměř neomylně šéf vybuchl. Když ze sebe zaměstnanec nedokázal vysypat správné odpovědi, když se snažil vykroutit, přisvojit si zásluhy někoho jiného, když dělal něco, co zavánělo vnitrofiremním pletichařením, když projevil nejistotu nebo slabost v žáru bitvy, naběhla Bezosovi na čele žíla a všechny zábrany zmizely. V takových chvílích přeháněl a uměl být krutý, a za ty roky spoustu zaměstnanců strašlivě zpražil. Mezi největší hity všech dob, které si veteráni z Amazonu dodnes vyprávějí, patří:
„Jestli je tohle náš plán, tak se mi náš plán vůbec nelíbí.“
„Promiň, že bych si dneska ráno vzal prášky blbosti?“
„To si mám dojít dolů pro potvrzení, které říká, že jsem generální ředitel téhle firmy, abys mi v tomhle přestal odporovat?“
„Snažíš se přisvojit si zásluhy za něco, s čím jsi neměl nic společného?“
„Jsi líný, nebo neschopný?“
„Svěřil jsem ti řízení prvotřídní organizace a tohle je další ukázka toho, jak mě dokážeš zklamat.“
„Jestli o tom nápadu uslyším ještě jednou, budu se muset zabít.“
„Překvapuje tě, že neznáš odpověď na tu otázku?“
„Proč mi ničíš život?“
(Poté co někdo předložil návrh.) „Na vyřešení tohohle problému budeme muset nasadit trochu lidské inteligence.“
(Po přečtení plánu divize zásobování na další rok.) „Zdá se, že zásobovací řetězec nebude příští rok dělat nic zajímavého.“
(Po přečtení příběhové prezentace.) „Tenhle materiál zjevně napsal B tým. Mohl by mi někdo opatřit materiál A týmu? Nechce se mi ztrácet čas materiálem B týmu.“
Někteří zaměstnanci Amazonu v současnosti razí teorii, že Jeffu Bezosovi – podobně jako Stevu Jobsovi, Billu Gatesovi a Larrymu Ellisonovi – do určité míry chybí empatie, a v důsledku toho zacházejí se zaměstnanci jako s postradatelnými nástroji, aniž by brali v potaz jejich přínos pro firmu. To jim na oplátku umožňuje chladnokrevně alokovat kapitál a lidské síly a přijímat hyperracionální obchodní rozhodnutí tam, kde by se jiný manažer mohl nechat svést na scestí emocemi nebo osobními vztahy. Zároveň však uznávají, že se Bezos ze všeho nejvíc soustředí na zlepšení fungování své společnosti a dokonalých služeb zákazníkům. Osobní záležitosti jsou pro něj druhotné. „Není to člověk, kterému by dělalo potěšení někomu natrhnout zadek. Takový on není,“ říká Kim Rachmelerová. „Jeff netoleruje hloupost, dokonce ani tu nezaviněnou.“
Bezos pomáhá sestavit objednávku hraček v odbavovacím centru v McDonoughu ve státě Georgia, které Amazon zakrátko uzavřel.
Ať už bylo Bezosovo chování správné nebo špatné, mnohdy se přes ně dalo snáz přenést, protože jeho sžíravá kritika mířila naprosto přesně – k úžasu a často i nemalému podráždění dotčených zaměstnanců. Bývalý viceprezident Amazonu Bruce Jones vzpomíná, jak vedl tým pěti inženýrů, kteří měli vytvořit algoritmus, jenž by optimalizoval pohyb sběračů zboží v odbavovacích centrech, což byla součást řešení dávkového problému. Pracovali na tom zadání devět měsíců, potom předložili výsledky své práce Bezosovi a S Teamu. „Měli jsme krásné dokumenty a všichni byli náramně připravení,“ říká Jones. Bezos si materiál přečetl a pravil: „Mýlíte se.“ Vstal a začal psát na magnetickou tabuli.
„Neměl ani potuchy o teorii řízení, nevěděl nic o operačních systémech,“ vypráví Jones. „Měl jen minimum zkušeností z distribučních center a nestrávil u pásu týdny ani měsíce.“ Přesto Bezos sepsal na tabuli své argumenty a „v každém zatraceném bodě měl naprostou pravdu,“ říká Jones. „Bylo by snadnější skousnout, kdybychom mu mohli dokázat, že se mýlí, ale to nešlo. To byla typická interakce s Jeffem. Měl neuvěřitelnou schopnost nesmírně inteligentního vhledu do věcí, o nichž neměl vůbec nic vědět, a naprosto nemilosrdně vám to sdělil.“
V roce 2002 změnil Amazon metodu účetní evidence zásob ze systému LIFO (poslední do skladu, první ze skladu) na systém FIFO – první do skladu, první ze skladu. Tato změna Amazonu umožnila lépe rozlišovat mezi svým zbožím a zbožím skladovaným v odbavovacích centrech pro partnery jako Toys „R“ Us a Target.
Provedení této složité změny měl na starosti Jonesův zásobovací tým. Jenže jejich software měl spoustu chyb, což Amazonu několik dní hodně komplikovalo život, protože jeho systémy nedokázaly formálně rozpoznat žádné tržby. Když třetí den zmatků informoval Jones o nejnovějším vývoji S Team, Bezos se do něj zhurta obul. „Nazval mě ‚naprostým zasraným pitomcem‘ a prohlásil, že nechápe, proč vůbec najímá pitomce, jako jsem já. Pak mi sdělil: ‚Chci, aby sis ve své organizaci udělal pořádek,‘“ vzpomíná po letech Jones. „Bylo to brutální. Málem jsem dal výpověď. Byl jsem pro něj nástroj, který selhal. Za hodinu to byl zase ten samý, normální chlapík a všechno bylo jinak. Dokázal rozlišovat jako nikdo jiný.“
Televize místo hlav nepřátel
Kdykoliv Jeff Bezos vyrazil na obhlídku nějakého odbavovacího centra nebo centrály v Seattlu, hledal nedostatky – chyby v systémech, ale i v korporátní kultuře. Při jedné takové obchůzce v jinak úplně normální pracovní den v roce 2003 čekalo na Bezose v zasedací místnosti překvapení. V rohu na zdi visela nová televize, na níž se měly zaměstnancům pouštět videoprezentace. Na samotné přítomnosti televize v zasedací místnosti nebylo nic kontroverzního, ale Bezose to vůbec nepotěšilo, zvlášť když jimi byly nově vybaveny všechny zasedačky.
Za prvé o tom Bezosovi nikdo nic neřekl, natož aby to předložil ke schválení. A navíc ve vybavení zasedacích místností televizemi viděl jak neohrabaný pokus o vnitrofiremní komunikaci, tak zbytečný výdaj. „Copak se takhle dá sdělovat něco dobrého?“ stěžoval si.
Bezos nechal všechny nové televize ze zasedacích místností odmontovat. Ale podle dlouholetého manažera Amazonu Matta Williamse ještě roky záměrně nechával na zdech kovové držáky, i když některé byly tak nízko, že se o ně zaměstnanci mlátili do hlavy, kdykoliv se pokusili vstát od stolu. Jako nechá vojevůdce pro výstrahu narazit hlavy zabitých nepřátel na kůly před branami, sloužily ty držáky jako symbol a připomínka toho, jak se zaměstnanci rozhodně nemají chovat.
Televizní epizoda vedla ke vzniku dalšího oficiálního ocenění v Amazonu, jež si odnášeli zaměstnanci, kteří odhalili nějakou byrokratickou a nehospodárnou činnost. Odměnou se stály ony rázem nadbytečné televize. Když jejich zásoby došly, změnilo se ocenění v Door-Desk Award, určené těm, kteří přijdou s „rozpracovaným nápadem, který pomůže snížit ceny pro zákazníky“ – a odměnou byla ozdoba ve tvaru dveřového stolu. Bezos opět hledal způsob, jak upevnit ve společnosti své hodnoty.
Ve stejné době, kdy rval ze zdí televize, provedl Bezos dvě významné změny v korporátní kultuře Amazonu. V rámci snahy o lepší využití vlastního času vyhlásil, že už se nebude s podřízenými setkávat mezi čtyřma očima. Měl pocit, že takové schůzky sklouzávají k triviálním aktualizacím a politickým malichernostem, místo aby při nich sršely nápady a řešily se problémy. Dodnes se Bezos jen zřídkakdy s jednotlivými kolegy schází.
Druhá změna byla také pozoruhodná a v korporátní historii dost možná zcela unikátní. Do té doby používali zaměstnanci k představení svých nápadů na poradách software od Microsoftu – prezentace v PowerPointu a tabulky v Excelu. Bezos usoudil, že tahle metoda pouze maskuje líné myšlení. „PowerPoint je velmi nepřesný komunikační nástroj,“ říká Jeff Holden, bývalý Bezosův kolega z D. E. Shaw, jenž už v té době patřil do S Teamu Amazonu. „Mezi body v prezentaci se dá fantasticky schovat. Nikdy nejste nuceni úplně formulovat svoje myšlenky.“
Zástupkyně šéfa NASA Lori Garverová (třetí zprava) na exkurzi v centrále Bezosovy soukromé kosmické společnosti Blue Origin v Kentu ve státě Washington. Šéf Amazonu plánům na letu přikládá velkou váhu a věnuje jim značné množství času i peněz.
Bezos vyhlásil, že jeho zaměstnanci se už nesmějí opírat o takové korporátní berličky a že své prezentace musejí pojmout prozaicky, tedy sepsat vyprávění. S Team se s ním přel o to, zda je moudré zahodit PowerPoint, ale Bezos trval na svém. Chtěl, aby se lidé nad problémy hluboce zamýšleli, věnovali jim čas a přesvědčivě formulovali své myšlenky. „Nechci, aby se tady z toho stal country club,“ říkával s oblibou, když nutil zaměstnance k větším výkonům. „Co děláme, je náročné. Sem si nechodí lidé odpočinout.“
Chvíli trvalo, než si reptající zaměstnanci zvykli. Porady už nezačínaly tím, že někdo vstal a nastolil téma, jako tomu bývalo do té doby v Amazonu i ve všech ostatních firmách. Místo toho dostali všichni do ruky několikastránkový příběh a všichni ho v tichosti následujících patnáct minut, nebo i déle četli. Na začátku nebyl stanoven žádný stránkový limit, což bylo podle Diega Piacentiniho dost „bolestivé“ opomenutí, protože několik následujících týdnů dostávali účastníci porad do ruky třeba i šedesátistránkové elaboráty. Promptně byl vydán dodatek: maximálně šest stránek příběhu, plus případné poznámky pod čarou.
Ne všichni přijali novinku s pochopením. Někteří zaměstnanci se domnívali, že systém nahrává zdatným spisovatelům, kteří nemusí nutně být i efektivními manažery a inovativními mysliteli. Zejména inženýři byli zkraje nešťastní, že mají povinně sepisovat eseje, jako by se najednou vrátili v čase někam na základní školu. „Když se mělo všechno napasovat do vyprávění, vycházel z toho často v podstatě jenom popis excelové tabulky,“ říká Lyn Blakeová, tehdejší viceprezidentka pro styk s výrobci. Blakeová se domnívala, že se jedná jen o přechodnou záležitost. (Mýlila se.)
Bezos svůj nápad dál vypilovával. Kdykoliv někdo přišel s návrhem nové funkcionality nebo produktu, musel svou vyprávěcí prezentaci pojmout ve stylu tiskové zprávy oznamující jeho zavedení. Cílem bylo přimět zaměstnance, aby ze svých nápadů vydestilovali čirou esenci, začali tím, co uvidí zákazník nejdříve – veřejné oznámení –, a od něj postupovali zpět. Bezos věřil, že nikdo nemůže správně rozhodnout o funkcionalitě či produktu, aniž by přesně věděl, jak jej představí světu – a co si z toho vezme posvátný zákazník.
Knihu Globální samoobsluha si můžete v elektronické podobě zakoupit na této stránce portálu knihy.idnes.cz. Cena je 249,- Kč.
